Por La Nación . 30.06.19
En las últimas conferencias que se han brindado sobre integridad, responsabilidad penal empresaria, normas anti- corrupción, el conocido concepto “tone at the top” (o en su versión en castellano “tono desde la cúpula”), se ha convertido en una pieza clave para garantizar el éxito en la implementación de un programa de Compliance o Cumplimiento.
Esto sería algo así como el costado positivo de la teoría del derrame. Es decir, si la alta gerencia de la organización adhiere, comprende, transmite, demuestra un comportamiento conforme a sus valores corporativos, entonces por efecto contagio, se traslada a todos sus integrantes, independientemente de la posición que ocupen.
Naturalmente, de darse estas condiciones, quien desempeñe el cargo de compliance officer (o gerente de cumplimiento) tiene parte de su camino allanado. Esta posición resulta conocida de un tiempo a esta parte; tiene dos décadas de aniversario aproximadamente, y como su nombre lo indica, se trata de cumplir y hacer cumplir normativas, ya sean locales y/o internacionales, así como también políticas corporativas, para luego controlar el nivel de cumplimiento.
Ahora bien, las organizaciones pueden adoptar por diferentes posturas cuando hablamos del deber de cumplir, hacer cumplir, controlar o hacer controlar, entre otras funciones que tiene el rol de compliance.
Esto sería algo así como, dividir a las organizaciones entre los que hacen o dejan hacer.
Solo burocracia
Se dice que hay “compliance de escritorio”, donde el efecto de contagio mencionado falla en alguna parte del proceso. ¿En qué tipo de organizaciones se da? En aquellas que están nutridas de manuales y políticas extensas, donde se firman acuses de lectura sin lectura, se asisten a entrenamientos vacíos de contenidos -sólo para cumplir con el requerimiento-, se llenan métricas de estadísticas sin fundamentos, se acumulan legajos sin pares de ojos que lo controlen, entre otras medidas o aspectos que se podrían citar. En muchos de estos casos, el rol es reactivo en vez de preventivo. Se lo convoca cuando el problema ya está instalado, para que su accionar se vea más que limitado.
Por el otro lado, y sin ser extremos porque siempre hay mucho más por hacer, se encuentran los compliance que, a sabiendas de su autonomía e independencia, se sientan en la mesa del negocio para prestar un real asesoramiento, ser escuchados, y donde sus recomendaciones de riesgos son tenidas en cuenta, a la hora de evaluar un negocio o iniciativa comercial. En estos casos, los compliance son mucho más preventivos que reactivos.
La pregunta entonces es, ¿qué riesgos corren los primeros por sobre los segundos? Varios seguramente. Comenzando desde lo profesional de quién ostenta el rol, sus directores y accionistas, hasta lo más costoso, que es sin dudas, la reputación de ellos mismos y por supuesto de la organización.
En esto no hay que sólo parecerlo sino también serlo. Es un trabajo desafiante desde lo estratégico hasta lo analítico. Ser un socio del negocio y ponerle límites en tiempo son dos nortes fundamentales para ser longevos corporativos.
Cuando hablamos de mensaje de la cúpula de organización, nos referimos a que la integridad no sólo esté escrita en el código de conducta, sino que se observe como comportamiento en los ejecutivos de alto nivel (Senior Management).
Tal como se dice, las acciones son las que nos definen, y en esto se cumple. La cúpula de la organización tiene la responsabilidad primaria de demostrarse conforme la ética profesional indica, y es quién además, tiene la obligación de posicionar al rol del compliance officer.
Es decir que, la adhesión a los “valores” por parte de los directores (ejecutivos) resulta clave para sostener en el tiempo las decisiones basadas en los mismos y poder establecer un rumbo que se ajuste a lo esperable/ deseable, no sólo parte de las casas matrices de las corporaciones, sino de la sociedad en sí misma.
Argentina Compliance Officer del Grupo Willis Towers Watson
Laura Crotti